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賽斯納龐巴迪

旅客滿意度與航司降本增收如何和諧共存

私人飛機網 更新時間:2019-06-28 07:15:50 來源: 字號:

  6月20日,由民航資源網主辦的2019航空營銷與輔收趨勢論壇在京舉行,本次會議以“創新輔收,營銷未來”為主題。

  在上午的小組討論環節,主持人:民航資源網專欄作者韓濤,與三位嘉賓:東航商務委收入管理部高級經理,品牌運價項目組負責人胡亞芬,荷蘭皇家航空公司高級運營研究顧問,KLM收益管理專家Gert Hartmans,羅蘭貝格管理顧問公司全球合伙人兼大中華區副總裁于占福,圍繞“差異化服務漸成潮流,旅客滿意度與航司降本增收如何和諧共存?”展開討論。

  主持人:我們今天聊到了品牌運價、精準營銷,離不開差異化服務,我剛剛看到胡女士在分享PPT的過程當中,也會講到達美、東航在航線上面、品牌運價方面提供了不同的價格,勢必會提供差異化的服務。

  在差異化服務當中,航司對于提供服務的過程當中,會有什么難點和痛點,我們想請各位給大家分享一下。

  胡亞芬:痛點、難點我估計大家肯定先想到技術,目前像三大航的PSS都是航信,對于我們想做一些產品的標簽,或者從我們的訂票到離崗,要將這位客人或者是這一項服務給識別出來,其實還是蠻困難的。

  所以,我們當時在這個方案的選擇上,其實品牌運價現在國際上有兩大類做法:

  第一,一艙多價。

  第二,雙艙控。

  目前我們根據中國的國情,符合東航的特色,我們最終是結合了達美和法荷航兩者的優點,也是比較貪心。因為,達美這里面的一個方式,他只有Besk、Mankbing,因為他自己原有的機型都有Cokput+,所以他的向上銷售其實直接就是到了超經這個艙位。

  但是,法荷航有一個叫做靈活艙,最終東航因為根據我們自己現有的機隊發展的規模,我們到2022年超經機型大概占到所有機型大概1/4(200多架)的情況。

  肯定超經機型不能覆蓋到我們東航全部的機隊,所以我們在這里就設了一個基礎經濟艙、標準經濟艙以及靈活經濟艙和超級經濟艙。

  通過這四類以后,但是又回到了剛才說的痛點和難點,技術上怎么實現?最終我們還是攻破了這個難題,用了一個去識別這個艙位的一個方式。

  我們還是想綁定一些、識別一些,就是在技術上我估計是一個很大的問題,因為航信現在有可能能支持的,交付的都是一個標準化的,對于個性化的這一方面還是比較困難的。

  主持人:也就是說技術上我們還有改進的空間,下一個問題我想帶給收益管理的專家Gert Hartmans先生,我個人認為現在品牌運價的本質上實際上是屬于不同的價格在搭配不同的服務精準給到我們的客人。

  其實在傳統收益管理的理念,就是早買便宜晚買貴,我們反過來看,如果我們采取了差別定價、精準營銷、品牌運價方式,我們如何去防止這種高收益的旅客往低收益的區間去流動,雙方的旅客如何區別?

  Gert Hartmans:我覺得深圳航空做得非常好,因為提高已經做了非常深入的市場營銷的研究,而且你們也是做了一些運價的體系,可以更好的去理解客戶,而且讓客戶有更多的選擇,當我們去做運價品牌的時候,我們其實都是跟收益管理系統是有關系的。

  因為,要理解他具體在銷售的是什么東西,你們也可能是根據不同的艙位去做一些相應的調整,去防止這個事情發生,其實這并不是一件容易的事情。

  如果你是關閉的話,你可能就直接失去了第一凈利的旅客,在KLM我們會賣來回的旅程,比如說我們會在不同的艙位里面,讓這些高凈值的旅客去訂一些比較高利潤的艙位。我們通過一些技術的方式,確保每一個相應的旅客是得到他們相應的艙位。

  我知道像是有一些航空公司,他們也是想要去做一些低價的艙位,但是問題就是變成了他們沒有一個很好的控制,他就變得有一些高凈值的旅客,去買了一些反而低凈值的艙位。所以,我們做的一個方法,就是賣更多的來回票。

  這可能就是確保他最短的停留時間或者是最長的停留時間,預測這樣一個最短停留時間和最長停留時間,以這樣的方式更好合理分配我們的票價。

  主持人:東航介紹的品牌運價,包括了基礎經濟艙、靈活經濟艙,更多的投放是在上海曼谷以及一些國際航線上,我們知道這條航線上客人更多的了解LCC的運作方式,他們能夠接受。

  換句話說,如果品牌運價在國內的大部分航司在推廣的時候,面對不同的國情或者是面對不同的消費者的消費習慣,會有什么樣的挑戰?

  于占福:你剛剛其實提到了非常關鍵的一個點,我想對于航空公司來說,去設計品牌溢價產品的時候,出發點一個非常重要的因素就是我選擇什么樣的航線去設計什么樣的產品,這里面在這個航線上大約承運乘客的客群,有哪些不同的類型,我覺得這個是非常重要的出發點。

  我們感覺品牌運價一個非常重要的實際因素,其實是這個航程的飛行長度,當這個航行飛行的比較短的時候,其實我們在品牌的運價上去做很多精細化設計的時候,可能不足以去激發乘客,有足夠的意愿去嘗試不同的消費體驗。

  只有航程足夠長,可能飛行4-5個小時之后,可能是提供了更好的空間,比如說座位的舒適型、全程的體驗等等可能會影響的更大,這是非常重要的因素。

  包括剛剛主持人提醒的另外一點,就是在特定的航線上,商務客跟休閑客,常規的航線上大概是什么比例結構,也是一個非常重要的考量因素。

  另外,我也想特別的提醒一下,從品牌運價的設計來說,包括我們原來也服務酒店行業等等,因為我們其實都是面向C端的消費群體進行服務的,他一定會是循環的過程,就是先由航空公司、酒店基于一定的數據,基于自己對乘客或者是C端消費者的理解,先做1.0版本。

  后面胡總也提到,他們這個產品出來之后這個小組其實持續的在對這條航線上我推出了品牌運價上,實際的總得銷售的變化,包括買不同艙位的乘客的變化,這其實是一個反饋的過程,要通過這些數據的回饋,發現他原來在設計中哪些可能是過于主觀的想象,哪些數據給他一些啟示,我們哪些點可能更好的得到了乘客的呼應,哪些點可能消費者的反應比較平淡,然后再循環進入到2.0一個迭代升級的過程。

  我想動態的過程實際上也是非常重要的一個事情。

  主持人:剛才您說到了酒店很早就做了這個事情,其實我們也關注到,酒店很多年前就在做一些差異化的營銷。包括我們在訂房間的時候,你是否要早餐,或者是不要一些服務,然后換取一些不同類型的價格。

  其實換句話說,酒店沒有把這個東西做成品牌運價,而是做成了品牌酒店的類型,甚至把他單獨做一個運營的子品牌來做了。其實航空公司一直也有類似的做法,我們講的LCC就是類似這樣的,傳統航空公司或者是全服務航空公司,我們現在也開始有低成本化的一個趨勢。

  我想問一下,如果說我們在這種航線上推品牌運價,會不會讓航空公司的品牌有LCC化的一個趨勢。

  胡亞芬:我們公司內部有很多的同事也會有這樣的疑惑,覺得我做了一個和LCC要去對標的基礎經濟艙,不是品牌運價的重點。

  所以,可能我們一開始就是不理解或者不了解品牌運價真正含義的時候,我們是以為要做一個基礎經濟艙,其實不是這樣的。

  基礎經濟艙和我們剛才前面講到的標準、靈活和超經,都是一個品牌運價的組成部分,基礎經濟艙其實對于航司來說低價引流,它是吸引客人,做一個我們全服務型航空公司的增量。

  這一塊如果說作為一個客人,他原來去東南亞或者說旅游,或者說他的確也是希望價格敏感性比較高,和LCC和全服務航司的時候,之前我們沒有提供這樣的產品,他可以做一個選擇,但是他要做選擇的時候,也要接受很多的限制。

  應該說品牌運價的最終目的不是做一個基礎經濟艙,而是向上銷售。重點是在前面,我們想要賣的是靈活和超經,這兩個產品。

  因為,對于現在來說公務出行的話,可能公務艙、商務艙現在都有向下的趨勢,我們的超經機型目前的客座率還是不高,我們現在的359、777,這些機型上的超經,其實座椅的舒適度都是很不錯的。

  但是,旅客可能不知道,或者說也沒有感受、體驗過,通過這個品牌運價(我剛剛也講到達美的營銷策略方案),他們在2017年的時候做了品牌運價,增收了118億美元(全年),所有的他的財務報表里面,他對于這一塊都有一個統計。就是這個客人原來是有標準經濟艙的,但是他買了超級經濟艙,以及所有的積分升艙收入,都統計進行分析。

  所以,重點其實不是在基礎而是在上面的向上銷售。

  主持人:我剛剛看到了一個數據,東航在實施品牌運價之后,基礎經濟艙的銷售增加了32%。

  胡亞芬:不是增加,是占比。比如說我現在有這些產品,然后我把它的銷售量進行了一個占比的分析。達美的也差不多是占到了3成,這個比例是合理的。

  主持人:我們在看,消費者也是非常精明的,用自己的腳去投票、選擇,航司提供的產品只要適合他的,當然我們說有好的價格他一定會選擇,當然如果是商務型的客人,他不在乎價格的話,他會需要更多好的服務。這個里面其實就涉及到航空公司怎么去實現價格的籬笆,把它攔下來,我現在用服務也好、產品也好把他攔住。

  我后面還有一個關于怎么去實施的問題,想三位都來解答一下,在這個過程當中,我這一次來參加論壇,航班上面我專門跟乘務員有聊過,當時我跟乘務長問一個問題(我坐的南航),南航沒有做品牌運價,但是有做一個產品叫做綠色飛行。

  就是你可以在買了機票之后,你可以選擇不吃航空餐食,航空公司會給你發一條短信,如果是不吃的話會返還500里程給你,這個也算是一個差異化服務了。

  但是我跟乘務員聊到這個事情的時候,他們給我的反饋,她們覺得綠色飛行非常好,但是話鋒一轉就會說,其實這個事情很麻煩。

  飛機上200多人坐滿了,可能只有10幾個人不吃飛機餐,我還要在里面挑出來32A的客人不吃,45B的客人也不吃,就是增加了工作量,增加工作量的同時一定是要我們流程上的配合。

  另外一個問題我已經知道誰不吃了,發完餐了之后,32A的客人看到旁邊的人吃得很香,然后他說能不能也給我來一份,這個時候就很麻煩。你到底給還是不給,乘務員跟他說這個真沒有,客人會告訴他這個可以有。

  強勢的客人就說我要投訴,我以為是一個游戲,只是你們航空公司給的一個營銷的東西而已,到最后乘務員是把自己的那份餐給了客人。這個就出現了一個問題,我們在執行的過程當中,怎么樣去有效的溝通下來,剛剛您也說到了這是一個跨部門的問題。

  其實在品牌運價的實施過過程中不光是一個價格的問題,還有全流程服務,包括收益管理、航班管理、電商、忠誠度、常旅客部門、客戶的部門,這些都會涉及,甚至服務,地面服務、空中服務的部分,這是一個很長的鏈條。

  所以,在這個過程中,我希望三位有沒有一些新的見解給我們分享一下。

  胡亞芬:主持人提了一個很好的問題,剛才我在介紹的時候,不知道大家有沒有注意到,我們這次品牌運價其實對客艙的權益沒有動,所有的旅客上去了以后,不管是基礎經濟艙的餐食、餐飲其實是沒有差異的,因為也是考慮到目前到了客艙相對來說比較封閉的環境,或者說乘務員能提供的資源,其實也是有限的。關于餐食這一塊兒,或者說餐飲、娛樂,我們都沒有做一些差異化。

  應該說也是在現有的一個大環境,以及我們技術的條件,因為的確也就是這樣的一個現實,所以沒有做這部分差異化。但是我相信這是一個趨勢,人的一些思想或者是意識,會隨著社會的進步而發生改變。就像我記得當時選座產品剛推出來的時候,國航首先是第一個吃螃蟹的,也是有一些搖擺,當時先產品上線,后來又下來。

  比如說我今天下午要從北京回上海,航班所有的位置都選掉了,只剩下中間位,要不就是后面的,所以說大家都已經慢慢在接受選座的理念。我相信接受這個持續不斷的努力,和新事物隨著技術的先進,應該是可以攻破的一個差異化。

  剛才主持人講到了一個價格的籬笆,原來沒有品牌運價,可能一個買全價票的,出行客人要走一般是很晚,最后他去選擇座位的時候坐了一個很差的座位。但是買低價票的客人,反而是坐了一個很舒適的座位,或者是靠過道或者是前排座位。

  通過這個品牌運價,其實我們是想把這個客人全流程的服務體驗,至少他買這個產品的時候已經很清楚,自己將會得到一個怎么樣的服務,比較清晰地告訴他,這個差異化從購買的時候讓他知道,自己會得到什么。這也是一個引導的過程。

  主持人:非常好!我想補充一點,關于低成本的競爭方面,實際上對于法航和荷蘭皇家,我們也有低成本的運營航司,我們也有自己的低成本模式的航司,來保證產品的差異化。所以,我覺得不僅僅是通過航空公司自己的品牌運價,我們還可以通過不同的分支公司或者是低廉價的模式,來去做差異化的模式。

  另外大家應該知道,有一個公司叫GON,他們很快就占平了這樣的服務。其實這也是有的航空公司做得比較好,有的航空公司做得不是非常好的。

  像之前的廉航航空公司說,為什么他們能夠提供低價的票價呢?是因為他們通過投入更多的飛機機隊,從其他的部分找補回來這種輔營的收入,所以他們可以進一步保持低票價的運營。

  到目前為止來說,長距離航線的低成本還是比較困難的,尤其是現在低成本在短航線是做得比較好,有的是短距離做得很好,長距離很難保持低成本的模式。這樣在長距離航線的低成本模式,仍然還是值得爭議和需要考慮的。

  所以,到底是我們怎么樣去迎合商旅人士,以低成本去吸引旅行的人士,所以這個產品的組合是非常重要的,做好了產品差異化的組合,可以滿足不同客戶的需求。

  于占福:我想說幾點,剛才你提到了一個很重要的因素,就是在品牌運價產品設計的時候,提到了一個很現實的問題。就像我們剛才看的那個例子,達美在不同的艙位上,確實在有沒有早餐,其實有三種狀態:無早餐、有早餐、有更好的早餐。

  這個細節確實是一個很好的例子,反映了中國正在蓬勃發展的航空市場和美國的成熟航空市場其實還有很多不同。舉早餐這個例子,包括有沒有航食這個例子,其實是非常現實的一個點。

  從航空公司的角度,我們可以想到這個點,比如說更少的航食上機艙,減少了起飛的重量等等,因為從算賬的角度來講,可能這樣更好。

  但是有另外一個非常現實的國情,中國的航空乘客,首先契約精神或者是對運價的理解可能都不一樣。還有一種可能,真的幫他訂票的并不是他本人,還有這種差別。等到了飛機上,他確實有這種需求的時候,并不好滿足。包括你剛才講的細節,航空人員在他的配餐車上,是不是要做位置的分隔,等等。

  包括那五百的積分,你是在訂了票之后,就把這五百的積分給你,還是說你確實坐了飛機之后,我驗證了你到底吃沒吃飯之后再給你。

  像這樣的一些東西,技術上我們可以討論,但是實際的情況,如果現實有這么多環節,從航空公司運營的環節、從乘客體驗的環節,甚至是極端的乘客反過來投訴你這些環節,如果所有的因素我們考慮下來,負的影響更大的話,那就像東航這樣做的,這個階段我們是不把這個要素納入到品牌運價的產品里面,更多是結合國情,從一些比較平穩或者是慢慢讓航空乘客更溫和地接受這個概念。包括越來越多給一些產品去付費在里面。

  其實還有另外一個點,也是結合你剛才提到的一個問題。提到品牌運價,包括今年年初民航資源網請我寫了一個評論《預見2019》,分析了整個民航業在2019年出現的幾個重大趨勢,后來我文章的標題他取了中間的一塊兒,就是說今年品牌運價可能進入一個大爆發。

  我們看到原來國航的國際選座產品,包括東航的產品,其實今年南航推出來一個產品,就是買一個旁邊的空座,一人多座,也算是一個方式。包括天津航空等等,都在做,今年很多航空公司在做嘗試。

  但是我們提到品牌運價的時候,有時候講一個概念,是說把最核心的位移服務和其他所有的附屬服務做了一個剝離,確實非常容易產生一個瞬間的感覺,我們其實在走精簡化、低端化或者是怎么樣。

  我要特別講一下,其實航空公司本身在做的也是更多放增量的機會。像我們現在討論品牌運價,好像都放在經濟艙的差別化,其實如果我們回顧兩艙產品,像國航早先推出的品牌等等,某種程度上是從兩艙或者是高端艙位的品牌,仍然賣的是公務艙、頭等艙的票,但是通過單獨的一個名字,把里面的服務增加出來。

  我覺得現在中國航司可能面臨著一個問題是,我們花心思設計了這些產品之后,營銷的環節一定要對接成最能打動乘客品牌設計的增值點,去做一個強有效的宣傳。

  包括現在國內的航空公司、國際的兩艙,我們開始跟新秀麗或者是其他的化妝品品牌,提供非常好的洗漱包等等。

  我其實發現很多值得去宣傳的點,這些都可以作為兩艙的品牌運價里面的一些重點,我們都沒有關注到。所以,營銷我覺得其實還大有可為和改善的空間在里面。

  主持人:對的。其實我也是非常理解現在中國的航空市場現狀,剛才胡總也說了,1.0的狀態品牌運價,如果我們想走到達美這樣子,我們剛才看了,其實達美細分非常多的,包括從硬件上,這里面就涉及到不光是餐食、服務的問題,還有就是硬件的改造問題,我提不提供USB給你,提不提供所有的這些東西,那可能涉及到整個選型的問題,這個很復雜。

  我們現在1.0,如果幾位預測的話,覺得需要多長的時間,能夠走到現在跟達美接軌。

  胡亞芬:這個我覺得:

  第一,品牌運價剛才我也講了,我們現在目前推廣的范圍還是逐步推進的,畢竟因為他還是一個和Revenue密切相關的東西,我們也是在不停地成熟、復制之后再推廣。

  最關鍵的在于,就像剛才講到的,一個是對于自己這個品牌運價,其實我們現在做的是一個基礎,我先得把我這些經濟艙要細分出來,做了1.0才有2.0。

  目前比如說我們現在打包上去了一個選座的權益,又碰到了一個現實的問題,經停航班可能這個機型會發生變動。經停發生變動的時候,我們的這個座位圖可能會發生變化。但是發生變化以后就出錯,就不給你這張圖,靈活性機艙的客人可能買了這個產品以后,最后得不到這個權益。

  所以,這就回到了你剛才說的痛點、難點問題,兩條腿都要走路,我在不停地要克服這些技術難題的時候,還要為2.0做好準備,就是所有客艙的設施、梳理,我們現在的機型到底座椅的間距是多少,要直觀,或者是有數據給客人。

  就像剛才說到超經,銷售單位也在問,超經可以給旅客怎么說?座椅舒適、寬敞,人家說多寬敞?是比后面多了2英寸還是多了幾公分,這些東西還是要做一些基礎的鋪墊,有了基礎的鋪墊以后,這個工作就得要堅持去做。有可能有的工作不是在臺前。

  可能這些數據波音、空客交付飛機的時候有,但是沒有人做一些細致的統計或者是梳理,所以這些都是沒有的。

  所以,對于實施的時間來說,我估計也得肯定是要分步走,做一個短期目標、中期或者是遠期,是這樣的。

  Gert Hartmans:是的,不管是第一版本還是第二版本,客戶都是需要被教育的,客戶需要了解我們的一些方向,客戶帶了更多的行李,但是不付費,這永遠是不可能的。所以,我們需要有更好的教育方式和更好的溝通模式,不論是1.0版本還是2.0版本,我們都需要有一個清晰、明確的呈現和解釋,以及很好客戶教育的方法。

  所以,我覺得跟客戶的溝通是最重要的,告訴他們哪些是哪些,花了多少錢,有多少額外的權益,是什么權益,這樣大家都能夠滿意,所以說溝通很重要。

  于占福:主持人在問時間,我自己覺得可能3-5年吧,其實會有很多前提的條件。就像我剛才講到的,航空公司這一端,在我們設計產品的時候,其實能不能很好地抓住消費者,這是最敏感的價值訴求點。包括我們的產品時間出來,能不能很好地做銷售。

  另外一個角度的話,其實也借助于我們銷售這些品牌運價產品的界面,剛才講到的OTA,也對接航空公司的官網等等。因為在這些界面上,你能不能很好地呈現,包括選擇這個產品的簡易程度,我都覺得能夠降低消費者這種產品,或者是開始初次嘗試這些產品的門檻。這是從供給端的角度說的。

  但是從需求端,我覺得中國這個市場有幾個非常好的紅利,這是在中國市場上開展航空運輸業務或者是航空創新業務的企業所面臨的一個好的點:

  1、有BAT這樣的公司在,中國的互聯網創新其實在全球范圍內,我們是一流的,更多的產品從技術后臺的支持,包括從應用端,更多的創新等等。盡管現在有很多實際的創新是來自于民營企業,但是我們國有的航空公司完全可以跟他們合作,把這個環節做好。

  所以,他們提供了這樣一個好的基礎平臺,包括互聯網產品使用的搭建之后,這個門檻其實可以快速地降低,這是我們面臨的一個紅利。

  2、中國的整個航空消費者,我們已有的比較有經驗的航空乘客,他們的人均收入會增加,他們會變得越來越穩定。而且每年我們逐步有新的航空乘客,剛剛跨過航空消費的經濟門檻,開始進入,他們的總量在增加,如果考慮一個概率的問題,有多少人會選擇這個品牌的產品,這也是一個好的增長。

  3、我昨天的發言里提到了,中國的年輕乘客其實在航空乘客里面的占比開始越來越重要,而且年輕人跟稍微年長一點兒的乘客不一樣,他們非常注重體驗消費的,他們是愿意為更好的體驗消費有很強的支付意愿,所以只要你有這種產品的話。

  我剛才想到一些細節,除了在APP、官網、官方的APP、OTA的平臺上銷售的話,我們還有另外一個界面,很重要的界面,就是在機場里,在到達登機柜臺之前或者是怎么樣,等他進入機場這個空間的話,其實只要你的APP技術足夠強,在他進入機艙之前,都是可以進行你升艙銷售的時間窗口,甚至就在登機口的門口,只要你的后臺足夠強硬,在這兒當時就用積分消費,或者是現金消費,進了機艙馬上就能升座。

  其實有很多的空間做,只要我們能夠把全流程所有曝光的觸點都充分用起來的話,對于我們把這個產品更多推介出去,讓他們有機會去體驗,都能夠加速這個過程,從而縮短流程。

  所以,我自己感覺,如果是這幾方面的條件都到位的話,3-5年在中國市場上大面積鋪開,不會是一個很大的問題。

  主持人:好的,非常感謝!剛才我們看到一直圍繞著品牌運價差異化服務來做的一些討論,昨天我其實看到于總的PPT分享里面講到一個數字,就是80后、90后乘坐商務艙的比例在增加。換句話說,其實我們的品牌運價會否考慮在商務艙的層面做一些拆分、品牌運價的產品?

  胡亞芬:我們今年已經在努力看公務艙和頭等艙如何做品牌運價。去年我們的研究重點在經濟艙這一塊兒和超經,今年我們會將剛才說的兩艙品牌運價進行打造、差異化,是有這個計劃的。

  主持人:我的問題是這樣的,如果您做了一個商務艙的差異化,假如用一個基礎商務艙的標準來做的話,我們會不會也會出現經濟艙或者是靈活經濟艙的客人往上走?

  胡亞芬:目前我們研究下來,國際上現在是有這樣的情況,剛才講到法荷航,他們其實對公務艙也是分為靈活和標準。

  前不久我是剛看到一條新聞,是關于阿聯酋航空,他們將他們的公務艙里面設了一個最低公務艙,這個公務艙是休息室都不能進。阿聯酋其實在國內,像上海到迪拜,是有一些專車接送的,這個便宜打折的公務艙這個權益也是沒有的。

  當然我們現在的產品權益,東航今后產品權益的方案還沒有最終確定下來,但是我們肯定也是會有一些從差異化給到公務艙旅客進行一個選擇。

  主持人:謝謝!

  Gert Hartmans:我們經常說你付多少錢,就是買了多少錢的服務。所以,每次你付的款,肯定都是跟你的服務相當的。我們覺得其實這都是一種交易,我們賣東西,消費者買東西,雙方都應該是可以比較滿意的。假如說我們可以提供更多的話,他們也是付的價錢更高,他們付的價錢低,拿到的就沒有那么好。

  假如有一些人,我們現在雖然是做公務艙,就一直要做公務艙的形象,保持我們的形象。很多人就會覺得,經濟艙的人可能也是想要升艙升到公務艙或者是頭等艙,但是實際上如果沒有一些折扣的話,經濟艙的人是不會走上去的。

  于占福:他的謹慎程度可能要比經濟艙的升級謹慎程度要更高,因為現狀的話,全球各大航空公司來說,兩艙從他們收益的保障來說,已經奠定了一個非常重要的基礎。

  剛才說了一個細節,阿聯酋航空確實是從北京出發的航班、上海出發的航班到迪拜,你買它的公務艙的機票,它默認其實是有兩端的接送,北京這邊他們跟地面公司合作,是寶馬、奔馳非常高端的轎車去接送,你到了迪拜或者是最終經迪拜中轉,如果是連乘公務艙的話,到目的地之后(當然到德國更是奔馳這種高端車都有)他們也會接機。

  你如果不了解這個權益,你沒用,那他這個成本就省了。如果你把這些東西區分出來的話,比如說中國的出行非常好,包括很多兩艙是公司的高管,他去機場是有公司的配車,你如果提供了這個選擇的空間,他把這個服務砍掉了之后,如果你不要這個價格了,其實是一些收益損失的機會。

  所以,兩艙就像我們剛才討論的,經濟艙我覺得原則上總體的方向都是往增量講。對于兩艙的乘客來說,增量的實現可能挑戰就會更大一點兒。因為我們現在基準的像餐食等等,跟所有的奢侈品品牌合作的機艙洗漱包等等,已經成為全球兩艙的基準配置。

  在這個基礎上,你再提供什么樣的服務才能額外地打動他,我覺得在一個比較高的平臺上,再去做的話,可能額外的挑戰會非常大。而且客觀上,你去加出來的部分,你付出來的就是實現軟硬件的成本是會非常高的,然后你再用多少的定價去做這一部分。

  總之,這部分會挑戰更大一點兒,但是應該會值得去探索。就像阿聯酋在它的一些航班上,在380的頭等艙之上,提供空中的淋浴這些服務。我覺得類似于這樣的一些非常個性化的環節,單獨拿出來做一個計價。如果是他們本身的淋浴使用得比較少,也許我就把淋浴或者是空中酒吧的使用權單獨作為一個機上的購買產品,你付了錢之后……包括經濟艙的乘客,你愿意上到上層去體驗一下,去沖個澡,都OK。所以,我覺得還有這種可能,就是在機上、飛機機艙內再進行靈活銷售。

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