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賽斯納龐巴迪

國航的輔收實踐經驗與營銷舉措

私人飛機網 更新時間:2019-06-25 07:14:41 來源: 字號:

  6月19日,2019航空營銷與輔收趨勢論壇在京舉行,國航商委銷售部常旅客高級經理牟波出席并發表演講。演講實錄如下:

  牟波從以下四個方面做了介紹:

  第一,全球航司輔營收入發展的情況。

  第二,國航輔營收入發展的情況。

  第三,輔營收入發展所面臨的問題以及挑戰。

  第四,國航如果做一些相應的創新和應對。

  首先,先向各位來賓介紹一下,整個全球航司輔營收入發展的情況,其實在全球所有的航司在做輔營收入的時候,所有的輔營收入包含的主要幾個部分:

  第一,菜單式的服務,包括我們現在經常做的座位銷售、機上餐食、超額的行李、有限登機,以及機上娛樂。

  除此之外各家也都在做一些關于傭金類的產品,我幫著一些其它的酒店管理公司、租車做一些產品的銷售來賺取一定的傭金。除此之外還有一部分就是我所負責的這個部門叫常旅客計劃,剛剛于老師也匯報了在歐美的一些航空公司,整個的輔營收入絕大多數的航司的輔營收入大比例都是常旅客帶來的。

  再有就是廣告收入,以及機票產品的組合,但是機票產品的組合在國內除了一些低成本的航空公司以及所謂的OTA在做一些相應的捆綁銷售之外,其它的航司做的基本上都不是特別的好。

  國內在做輔營收入除了常旅客之外,其實占的份額最多的就是第一個部分,就是涉及到了菜單式的服務。這一塊我一會兒也有一個專門的介紹。

  從2010年開始,全球航司輔營收入增長的情況,整體來說,總體的增長是逐漸遞增,但是從2017年和2018年來看,整個輔營收入的占比基本上出現了持平,并沒有加大的增幅,大概是10.6%左右,這是全球航司的輔營收入。

  但是,這個比例國內目前來看我們差的是非常至多,國內三大航從整個的選座、升艙,所有的輔營收入國航做的算是稍微好一點點,但是在國航我們自己的比例也占得是極低,要想達到這個比例,我們覺得還有很長的時間要走。

  從輔營收入這一塊我們也看了一下,剛剛講了,我們除了常旅客以外,最多比例的這一塊叫菜單式收入。這一塊歐洲地區整個2018年是225億美金,北美地區是188億,亞太只有42億。

  但是,從整個的占比來說,歐洲地區光菜單收入這一個占比就達到了9.7%,亞太這一塊占的6.6%,北美是7.1%、南美7.3%的占比。這是剛才講除了常旅客之外,占的最多的菜單收入這一塊。

  這里面大家可以看一下,在整個境外航司的輔營收入占比構成里面,包含了行李、升艙、選座、機上WIFI、免稅品、地面服務、客艙服務等等,其中占比最多的是行李,占到了接近31%,升艙占到了27.7%,選座占到了25%。

  國內在機上WIFI這一塊的收入基本上不會有這么大的比例,但是在境外機上WIFI也占到了7%左右的比例。我們去看一下國內的航司,主要是三大類:行李、選座和升艙。

  行李分了兩類:

  第一,預重的行李,占到了38.63%。

  第二,預付費的行李,占到了7.58%。

  付費選座占比也是比較高的,占到了36.05%,除此之外就是升艙。相比來說,境內和境外口徑這一塊是有很大的差距,在2018年整個的付費選座,整個的收入是2.4個億,國航是做了1.1個億,占了整個全三大航的45.83%。

  在預付費行李這一塊三大航是3000萬,國航做了2000萬,占比66.67%這么一個數據。整個輔營收入,境內航空公司全行業輔營收入一個同比增幅我們也做了一個分析,在2017年的同比增幅和2018年的同比增幅,我們相對列了一下。

  除了預付費行李,2018年的同比增幅比2017年稍微高以外,其它的在2018年同比增幅同比2017年都是略微低的,特別是像預重行李2017年的同比增幅是65.47,在2018年的時候整個同比增幅只有17.39%。

  向各位領導介紹一下我們整個國航輔營收入發展的情況,先講一下國航輔營產品的理念,因為國航四心服務:放心、順心、舒心、動心,除此之外我們加上了整個的便捷、暢行和尊享,也就構成了整個國航輔營收入的產品理念。

  整個輔營收入產品的構成分了兩個大的部分:

  第一,機票強相關的,選座、行李和升艙。升艙包括了競價升艙、現場升艙、以及登機口機上升艙,行李就包含了預付費行李和預重行李,再有就是付費選座。

  第二,旅游周邊,就是剛剛講的,涉及到了一些傭金類的產品,包括幫助一些酒店管理公司做一些相應酒店的銷售,賺取一定的傭金。再一個就是上網、流量這方面,再有就是機場的泊車,這是整個輔營收入的構成。

  當然了,在國航除了這一塊的輔營收入之外,還有一個非常大的占比,我們稱之為常旅客的非航收入。2018年的數據中,整個非航收入占到了整個國航輔營收入的80%以上,而這些包含的所有的內容占到了不到20%。

  今天國航輔營收入所有產品的銷售渠道,也是分了兩大的部分:

  第一,線上渠道,包括了境內外的網站、國航的APP、微信的小成語、GDS,以及在各大OTA平臺上做一些相應的銷售。

  第二,線下渠道,主要是我們的直屬營業部以及值機的現場,這個是我們幾個大的銷售渠道。

  國航輔營收入的發展,具體的數沒有列,但是列了一下2017和2018年整個輔營收入的同比增幅,可以看出來2018年同比增幅增的比較多的是升艙,同比增了大概是58.34%,行李這一塊同比有17.3%。

  但是,整個座位的選擇這一塊遠遠不及2017年,這是國航輔營收入同比增幅的一個情況。

  講到了關于整個產品種類和銷售渠道,以及我們收入的增幅。再講一講關于面臨的問題和挑戰,我相信各大航司關于整個輔營收入,面臨的問題基本差不多,無非在于整個行業的政策,以及如何在政策框架之下,我們如何去制定各大航司自己關于輔營產品這塊的銷售策略。

  因為境內和境外旅客認知度,以及旅客生活習慣、認知習慣不一樣,所以說從旅客的習慣培養方面,也是一個挑戰。

  再一個是技術能力,可能其它航司比國航做得好,從國航角度來說,我們自己的技術能力和OTA們相比,真的差太多了。因為這里面:

  第一,這么多年基礎打得不好。

  第二,機制問題。

  你要想做一個新的系統和平臺,機制遠遠落后于整個體制之外的公司。所以說技術能力也是我們比較大的問題或者相應挑戰。

  所有相應輔營產品,一定要涉及到整個交付和落地,以及產品制定、產品信息傳遞,整個航司內部橫跨各個部門。在這里邊,整個業務的訴求、溝通的壓力,涉及到前端服務的壓力,都是非常、非常之大,需要付出非常、非常大的溝通成本,這也是我們覺得非常大的挑戰。

  還有一個挑戰沒有說,公司內部對于一個創新業務的支持力度,這也是一個比較大的挑戰。因為我們國航包括其它一些航司好多都是央企,在央企的體制之下,對于一些業務模式的轉型和業務模式的創新,有很大的壓力。不是說你創新跑得快就是好,因為體制決定了他們壓力遠遠比體制外公司壓力大的多。

  從應對角度來說,我們覺得總體解決一個全流程服務的貫通。不管你在直銷渠道還是分銷渠道,不管是自己的網站還是APP,預訂的時候,你產品的通達、訂單互通,甚至你便捷的支付能力,這是一塊。再有在行程過程中,如何在客戶到達不同節點、不同場景情況之下,能夠快速去推給他,讓他有一個很好的行前,甚至行中的良好體驗。

  再有在行后的時候,如何讓客戶把整個心理和感受能夠做到非常好,對我們來說如果做好相應應對,全流程整個服務貫通是一個非常、非常重要的點。

  接下來講渠道的打通,除了整個IT系統建設之外,還有涉及到整個NGC,NGC規范、統一接口、合作共贏,涉及到整個平臺運價、產品組合運價,包括新零售。

  還有涉及到會員場景利用,剛才有老師講了境外的一些先進航空公司是怎么做的,其實這一點也想跟各位分享一下,我們國航這么幾年大體歷程。

  大概在2014-2015年的時候,國航在一家全球最大的投資銀行主導之下,我們也考慮過是否把我們整個常旅客做一個相應分拆獨立運營,甚至也考慮過和國內其它幾家比較大的公司,跨行業、跨業態幾家航空公司忠誠度計劃做一個相應整合,做一個龐大的、跨業態的忠誠度計劃的巨無霸,來做相應運行。這個路最后沒有走成,因為這里存在幾個比較大的問題。

  問題一:航空公司的忠誠度計劃,涉及到了積分,有一個其它的忠誠度計劃所完全不具備的功能,叫做杠桿化。因為我們去一家購物中心或者去一家商場買東西,我們通過他們的忠誠度所賺到的積分是實打實的,你一眼能夠看到價值是多少錢。從航空公司來說,航空公司的整個里程流向有一個非常大的部分,基本上涉及到了獎勵客票兌換,在國航除掉里程作廢那部分,接近一多半的里程全部跑到了客票兌換。雖然航空公司利用的是空余噸位概念,實際上從里程角度來說是以小搏大有一個杠桿的作用。

  你說電信或者銀行,沒有這方面的作用,這是第一個問題,脫離了航空公司,單獨成立一個公司,背后所對應的收益部門這塊的支持,我們覺得難度非常、非常之大。

  問題二:成立一個這種公司,或者說把一個常旅客忠誠度計劃,從一家航司內部剝離出來,獨立運營,涉及到整個到底算成本,還是算投資,這是一個非常、非常之龐大的數據。當年我們做的時候,關于整個常旅客會員,按照基礎估值200美金/人,我們已經4000多萬會員,整個估值投進去之后,到底算成本,還是算投資,這塊背不動的。

  從國內角度來說,我們要想走歐美航空公司的路子,我們都嘗試過,覺得比較難。我們也希望能夠在其它航司有人能夠把這條路走出來。

  外面走不下去的情況下,我們自己內部做自己的業務模式轉型,也是業務模式創新。我們做整個忠誠度計劃的再優化,包括非航產品的增收、如何提升客戶的留存,如何提升收入貢獻,如何完善整個現金流,圍繞這些內容我們做了很多內容。主要包含幾個大方面:

  第一,剛才于老師講到了整個常旅客的作廢率,作廢率這塊我們公司還是比較開明的。我們公司要求必須把作廢率降下來,這是我們背的一個非常嚴格的指標。國航作廢率可以對外公開,30%幾。現在發放所有里程,作廢率在30%幾,其它全部都在應用。

  說沒有作廢,沒有帶來作廢之后的收入,我們分析過相應數據,整個里程用與不用,對于客戶的黏性、客戶留存度有一個非常、非常大的提升。我們跟國內一些互聯網公司做過相應的數據脫敏之后分析報告的交換。國內所有互聯網公司,基本上活躍客戶的留存率一年過后50%左右,航空公司也是差不多,國航比一般互聯網公司活躍客戶留存度稍微高一點,不到60%。我們又進一步做數據拆分,發現一個最大問題,你如果說給這個客戶發了一張聯名卡,他要用我這個聯名卡。那你的客戶留存率在第二年就變成70多了。

  如果讓這個客戶把里程消耗掉,或者有過消費行為,整個客戶留存度大概在接近90%,這是一個非常、非常可怕的數據。從國航角度來說,我們努力做幾件事:

  第一件事,推進整個里程的貨幣化,不是累計的貨幣化,而是消耗的貨幣化。我們從去年開始全國40多個機場已經開通了機場之內的里程支付,馬上會在全球境外接近50多個機場,開通國航里程能夠直接在這些相應機場,做相應支付。同時,接下來我們還會做一些不同的行業,一些有獨特品牌的公司把國航的里程支付嵌入進去。

  第二件事,我們可能會推出自己的類似于國航大眾點評的一個平臺,然后在這個過程之中,客人可以消費賺里程,甚至拿里程支付,我們最主要的目的就是打造,利用我們忠誠度的計劃,利用我們所發放所有的里程和積分,去打造常旅客的生態圈,在這個圈內讓他循序漸進的帶來整個非航收入增收的同時,提升整個常旅客對于主營業務收入增收的能力。

  我們并沒有考慮過在里程作廢的過程之中,導致一個公司現金的凈流出,這是關于常旅客一個相關的內容。

  第三件事,可能算是一個廣告,因為今年是經營常旅客25周年,我們這兩天整個常旅客的忠誠度、會員量應該是能夠突破6000萬。

  這是關于整個會員場景的利用,我們現在在消耗我們的場景,剛剛于老師提高了一家常旅客的公司再去做積分的銷售,所能夠帶來的利潤,遠遠超過主營收入,這個確實是。

  但是,這一塊我們做過進一步的分析,我們覺得這一塊不太敢做,因為剛剛講了一個最大的問題,航空公司的忠誠度所發放的里程這種積分有一個非常明顯的,其它行業不具備的,就是它有一個非常龐大的杠桿性。

  另外,我們現在所銷售出去所有的里程,它的價格比起來到里程變現,兌換到相應獎勵客票的價格,有非常之大的差距。也就是說你現在銷售所有的里程變現非常的容易,一年你賣10個億、20個億都可以。

  但是,在里程的有效期之內,你一定要拿出來遠遠的高過這個價值的獎勵客票來堵這個漏洞。這一塊我覺得不同的航司可能對這件事情的認知不一樣,對于我們來說,我們這幾年一直在壓制著我們積分的消耗。

  我們除了聯名卡之外,我們不再做積分的消耗了,我們現在有10張聯名卡,發了大概接近1000萬張,現在的活躍客戶大概是750萬張。

  但是,整個的純積分的銷售,從國航的角度上來說,我們并沒有跟歐美公司一樣走這條路,我們把整個的積分消耗、積分變現這一塊,去做一個相應的打通。

  如果去應對還有另外一個問題,就是涉及到了多觸點的通達,出行全鏈條展示的推薦,這一塊我們國航也在做一個相應的項目,叫做整個商業模式轉型的大平臺,我們就是做一個企業的中臺,把所有的系統整合、數據整合,然后在這個平臺上去做整個全流程的,全場景的展示、曝光,提升客戶的體驗。

  再一個就是進一步的加強整個新產品的開發,挖掘客戶的需求,開拓一些相應的場景、產品!
 

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